新挑戰的論述(二)

應對變動的大環境，我們需要更宏觀的視野
　　過去許多公司認為，只要掌控好核心業務，可以不必去預測未來環境的變化。然而，這樣的思維已漸漸被打破。從平價連鎖書店金石堂的例子中可以發現，當高風格訴求的誠品書店與高技術成份、但訴求低價的博客來網路書店加入競爭時，金石堂過去以多樣化書種為核心的優勢已逐漸喪失；多樣化書種所造成的庫存成本，反而變成了巨大的負擔。因此，不論是經營老事業或開創新事業，都應該要體認到宏觀環境的影響力。同理，當我們在找尋新產品或服務機會之前，也必須先從宏觀分析做起，分成社會、經濟與科技三個層面，透過跨領域小組的投票，從多數人認為最重要的三十個宏觀議題中，篩選出十個與本身產業相關，同時能夠形成新產品機會(Product Opportunity Gap)的議題。這十個宏觀議題應該平均包含社會、經濟與科技。跨領域小組接著需要討論，這些宏觀議題對於新產品開發存在哪些機會，是否有新的需求未被重視等內容，進而找出可能的新產品概念。

沒有天才設計師，也能創造暢銷產品
    「跨領域合作創新模式」能在國外風行多年，主要的魅力來自於透過團隊合作的方式，可以借助不同專業的角度來分析、觀察、確認商品機會，避免過去因為研發人員同質性過高、對消費者不夠了解或找不到開發人才等傳統問題。一般中小企業根本沒有能力去雇用天才型的設計師來開發產品，但如果透過「跨領域合作創新模式」，只需要找到願意協同開發的廠商、學術單位、協會平台等等，就有機會創造兼顧風格、技術與價值的「優位性產品」。面對數位資訊時代下的新挑戰，業者不應該再憑一己之力來扳起大象，應該尋求團隊合作，透過解決消費者情境的需求，創造更多的商機。

新挑戰的論述(一)

前言
網路資訊時代來臨後，加速了商業活動的全球化與分眾化，地理範圍已經無法限制買家與賣家的直接溝通或交易，而相似屬性之客群更可以透過網路集結成一種新的消費力量，因此，不論是B2B或B2C的商業模式，都面臨了前所未有的環境變動與挑戰。台灣的產業過去都是以代工為主，較少接觸到終端消費者，因此業者甚少以消費者需求為中心去思考各種經營策略與產品開發，導致在轉型的過程中面臨巨大挫折，這些挫折在過去幾年累積了一定程度的能量，產業界對於有助於突破經營瓶頸的各種創新方法，普遍多所期待，這樣的氛圍非常有利於將這套國外廣泛運用的「跨領域合作創新模式」，推行到台灣的各行各業。

好的商品機會越來越難求
這幾年我們在台灣可以發現，各種行業倒閉的速度，跟成立的速度一樣快。這突顯了台灣創業家對於嘗試創新服務或產品的動能是足夠的，但一個能被消費市場接受的商品機會卻是萬中取一，更何況在開發過程中，不是採用客觀與先進的分析方法，而是單憑簡單的差異化策略就大膽創業，那樣無疑是置新事業於高風險的處境。當新事業開端就充滿了許多盲點時，後續經營問題通常會層出不窮。因此，一個事業的新產品或服務開發初期是最重要的，開發團隊不能再關起門來研發設計，而是應該透過多元背景人員的知識整合，運用以消費者情境需求為核心的開發模式，將過去量化的數據分析，調整為更符合分眾趨勢的質性分析，這類的分析可能需要借重心理學、行銷學、工程、生態、文化藝術、工業設計等不同領域的專業，而這樣的跨領域合作創新模式，正是克服「同質性人員」在開發產品時，所產生「看不見消費者需求情境盲點」的最好解決方案，同時能夠有效提升「辨識真實產品機會」的機率。

從美國矽谷IDEO公司實行這套「跨領域合作創新模式」的經驗中得知，一個成功獲得目標市場青睞的產品，通常都能夠兼顧「風格與技術」的兩種基本要求。所謂風格是指較為感性的各種元素，這些元素的組成，符合產品或服務所需要的美感與人因學。而技術是指與產品核心功能相關的互動、材料與生產方法等技術。當一件產品的「風格與技術」都達到高標準時，它的價值會將該產品推向「產品定位圖」的右上方，創造與競爭產品高度差異化的優勢，我們稱該產品俱有「優位性」(The Upper Right Product)。

                                            產品定位圖

此外，以美國俄亥俄州專門生產工業用起重機的Crown Equipment Corporation為例，Crown成功的透過跨領域合作創新模式，找出宏觀議題中隱藏的商品機會。這個團隊包含一個工程師、兩個設計師、一個設計實習生、一個行銷人員及一個生產製造人員。Crown 從宏觀議題的分析中，找到了一個他們從未發現的需求，跨領域小組從這些面向發現，零售店非常需要一部能符合安全、減少員工體力耗費、不佔走道空間、可立即學會操作的補貨升降車。經過深入的觀察與研究，跨領域小組協助Crown公司推出了新的產品系列，稱之為Wave(Work Assist Vehicle)。

使用者研究的應用

　　在User Research的眾多方法中，焦點團體訪談法(Focus Group)的方是最常被引用，一方面可以與其他方法相互同時應用，一方面也花費較少的時間獲得作大的收益。特別的是，在整個開發過程中，從一開始的概念發展到最後的完成成品，都可透過焦點團體訪談法的方式去進行User Research。

　　不同的方法有不同的執行方式，但是其最主要的還是在於使用經驗上的差異，兒使用經驗上的差異會導致執行結果效益。因此在「高齡智慧型產品學術研發專案」的實務研發過程中，實際操作User Research的運用上，每一個Focus Group都會有一位經驗豐富的教授再引導整個Focus Group的進行。當然最重要的還是要事前的準備工作，因此在進行Focus Group前會先針對欲探討的問題、面向進行相關整理與探討，列出大綱並重覆檢視其大綱內容是否達到研究目的。

以使用者為導向的創新設計方法

    本節主要再介紹以使用者為導向的創新設計程序及其應用。此方法是以IDEO公司在倫敦所舉辦的創新研討會及IDEO於1993年在阿姆斯特丹舉行的“INTERCHI 93”會議論文“觀察和發明：互動設計中情境描述的使用”，所發表的內容作為方法論之基礎。並透過本系 梁又照教授與IDEO公司實際合作集多年實務操作之經驗。將此方法整理並導入致本系設計相關課程，運用於高齡智慧型產品學術研發專案及產學合作之實務專案之上。以使用者為中心的設計程序是由五個步驟組成的：(1)理解 (2)觀察 (3)是學畫與預測 (4)評斷與改善 (5)執行。整體架構如下：

以使用者為導向的設計過程：

1.了解現況
    充分了解企業的經營策略、市場行銷以及技術計畫，透過與策略、行銷、工程、人因和設計等協力人員的協談，分辨出競爭環境中造成改變的關鍵影響因素，並請教潛在客戶、代工廠商和最終的使用者。

2.觀察
    在定義出產品功能規範之前，舉行現有及潛在使用者的使用情境觀察，建立代表性使用者的特質速寫及其在使用上的需求。

3.視覺化與預想
    發展更詳細的情境描述以更精確地顯示出個別使用者會如何使用我們的產品〈服務〉，讓其中的焦點族群代表來使用可操作的產品原型或模擬模型，從整個互動過程中，導出對產品設計有利的資訊。

4.評斷和精進
    與工程師、行銷人員、人因專家與設計人員緊密配合，以確保在整個發展過程中，能做出正確的評斷：在每個階段的關鍵點進行評估，確認產品細部精進調整或重新設計的可能性。

5.執行
    即使已進入工程設計或製造階段，仍要參照最初的使用者需求來保持設計的一貫性。

人類產品開發UOIDM的演進

    透過上圖國際產品開發的演進，可以看出使用者導向產品創新設計的形成、轉變與契機。 　

年代開始產品開發著重在於產品本身的功能，是以工程導向為主的開發程序，而進入到60年代產品開發除了產品功能之外，重點在於製造成本的降低，是以製造為導向的開發程序。對應於當的設計方法即是由德國Bahaus提出的From Follow Function。不過進入70年代時，功能與價格的因素已不能滿足消費者，當時日本透過生活型態的研究，以市場為導向進行產品開發，並將重點轉為品質與其細節的設計上而異軍突起。到了80年代美國矽谷帶動資訊科技的蓬勃發展，當時沒有相關資訊科技產品的設計經驗，因此透過情境體驗設計方法找出使用者的潛在需求，將新科技更貼近於使用者。也展開了以使用者為中心的相關設計議題。而整體的產品開發程序開始有了使用者導向的觀念。然而在資訊科技發展逐漸成熟後，90年代進入了所謂的數位時代，透過使用者為導向的互動設計與使用性評估方法，產生出符合使用者真實需求的創新產品。

從過去的農業經濟時代與工業經濟時代，知識無法快速流通，無法有效管理；然而到了21世紀，隨著科技的進步，透過數位科技及網際網路的功能，就可以讓知識快速管理、傳輸與整合。而產品設計創新即藉由跨領域整合，把不同的製造知識、科技知識、市場經營與管理的資訊與知識，以及非常重要的市場消費者生活型態與使用者需求的內容知識，透過知識管理與跨領域協同運作機制整合起來，建立創新設計與管理共識。因此以使用者導向跨領域整合創新設計與管理，將是協助產業轉型的創新價值，提昇產品競爭力的關鍵所在。21世紀是一個知識經濟的時代，透過知識的融整，以使用者為導向進行跨領域創新設計與管理將是未來的契機。

使用者導向，將成為設計師探索明日創新之境的青鳥

　　從人類文明進化的漫漫長河裡，走道科技昌明的今日，我們已經明確地得知這其中使得我們持續改變與成長，賴以前進的帆船就是「知識的累積與應用」。知識，是人類群體努力下創造出來的最大資產，然而如何管理、分享與運用如此龐大的無形資產?正是我們身處的「知識經濟」時代最需要面對的課題。

　　隨著「知識」的貢獻比重明顯地增加，運用知識獲致創新的人，也將有可能取代資方成為真正的權力中心。五十多年來我所關注的工業設計專業領域，其實就是一項以人類需求為導向、整合專業知識的創造性活動。它是透過產品設計與服務來改善人類生活環境以滿足人類以精神與物質的需求。台灣過去在傳統OEM代工產業環境的影響下，一直沒有機會以創新價值的角度，近距離地瞭解終端使用者的需求以進行產品設計，但在全球化競爭無國界的新局開打後，台灣代工設計優勢不再，在不得不面對跨領域創新的壓力下，反倒帶來了以使用者導向創新設計的反思機會，當然這也是台灣產業無法迴避的場景。而在此時空背景下更是　　工業設計配合其他領域專業邁向以使用者導向跨領域合作發揮的大好時機。

台塑企業的管理績效已是國內外企業管理的學習標竿、長庚醫療團隊在國際間的醫療口碑及累積豐富的臨床知識亦是有目共睹的事實。然而，五年前王永慶先生慧眼整合了這些成就與資源；由關懷高齡長者生活的角度，捐助成立法人基金—長庚養生村，因此而開始了台灣高齡產業的契機。其正是看準知識經濟時代下產業融整創新的契機，然後透過長庚大學來推動跨領域的整合研究與探索高齡使用者的經驗，週而復始地驗實與進行符合使用者需求的跨領域創新設計研發專案，努力教育下一代的工業設計師以使用者為師，我覺得若要談「以使用者為導向的創新設計」，這將會是最佳示範，也是最符合知識經濟時代的創新方程式。

長庚大學管理學院的工業設計系所，有幸值此之是經濟時代背景，在台塑企業與長庚體系各項資源與發展方向的支持下，敢於想像、推演及建構「以使用者為導向的創新設計與管理」藍圖，其所出版的這本趨勢預言書，內容雖尚處於僅供讀者瞭解—使用者導向創新設計的基本觀念及其價值，並且對於創新產業團隊融整也還在初步推廣過程。但我確信這是未來發展的趨勢，也非常值得大家共同期待。

梁又照
中華民國工業設計協會　理事長
2008.1.31

一流設計公司就是一流企管顧問

商業週刊 2006/11 採訪整理：林宏達。

設計出首台筆記型電腦的IDEO，規劃醫院也在行
　　做「從沒人做過」的產品，是既複雜又花錢的麻煩事，IDEO創辦人比爾，卻靠建立創新團隊和控管流程的方法，建立起全球最成功的設計公司。

　　二十六年前，當時沒沒無聞的英國設計師比爾(Bill Moggridge)，設計出全世界第一台筆記型電腦-GRiD Compess 1100，一台要價一萬美金，兩年後，才找到第一個買主。

　　二十六年後，他當年的創新設計，已經在台灣成為年產值千億的產業，每年數千萬台新問世的筆記型電腦，設計理念和基本架構，仍然和他當年的設計相去不遠。

　　過去二十六，比爾創造出一個又一個影響世界的設計：他替蘋果電腦創辦人賈伯斯(Steven Jobs)打造第一台蘋果電腦，法拉利找他設計跑車，甚至AT&T都要請他幫忙設計新一代的電信服務流程。

　　他最大的成就，是打造了全球最重要的設計公司IDEO，別人專精設計一類產品，就已經是一大挑戰，IDEO卻能設計三十四類各種不同產品，範圍從醫院到電腦軟體。過去幾年他們頻頻得獎，光是一九九九年，他們就得到二十四個全球設計大獎。二OO四年，美國《商業週刊》的封面故事「設計的力量」稱讚IDEO「他們不只是設計公司，已經是頂尖企管顧問公司，像麥肯錫公司的對手。」因為他們發展出來的創意流程，幫顧客解決問題，不下於企管顧問公司。

　　去年這家公司營業額為八千二百萬美元(約含新台幣二十六億二千萬元)，擁有五百名員工。

　　當筆記型電腦設計大師遇上苦思創新之路的筆記型電腦代工王國，我們能從他身上，學到什麼創新的秘密？

　　上個星期他在台北有兩場演講，台下的設計師紛紛提問：「我們只是一家台灣的小公司，接觸不到全球的終端消費者，怎設計出讓全球消費者經驗的產品？」

　　比爾大笑，「這不是藉口，當年我設計出筆記型電腦的時候，公司只有七個人，我們也沒辦法知道全世界的消費者要什麼，要去問，去想，去觀察，才能確定你手上的事最好的答案！」

創新秘訣一：五大步驟流程 把創意變成可控制的風險
「創新最難的是什麼？」在本刊專訪中，記者問他。他的回答是，「就是創造全新產品過程中的不確定！」他舉例，設計人員最興奮的，是做出「從沒有做過的」

創新，但讓經營管理階層最頭痛的也是「從沒人做過」風險。

　　八O年代，當所有設計公司還停留在注重外觀和寄望明星人才時，比爾卻發展出一套名為互動設計的概念，把創意變成一個可控制風險的過程。「我們的核心，其實就在流程和團隊，」比爾說，「只要照著我們的流程，就一定能設計出產品。」我們的方法分成五個基本步驟：認清市場、觀察消費者現有需求、把概念做成圓型、不斷重複評估和改進原型、推動新產品上市。

　　其中最重要的步驟，就是「原型」，也是IDEO成功的關鍵概念。比爾將之稱為「創新的潤滑」。

　　他指出，與其告訴公司「給我一百萬美元，我會做出個全新的東西。」不如說，「為什麼我們不試著在下個星期，先做個原型出來，往這個方向試一點點，你一個星期後就可以看到東西，這只要五千美元。」原型做出來，把概念放回消費者手上測試，從現場找到答案，是「最簡單、直接測試創新的概念的好方法。」比爾解釋。

　　像設計PDA的操作介面，IDEO的團隊不是等程式人員開發完程式，在把產品交給消費者測試，而是隨手抓起一張便條紙，畫上下一代的螢幕介面，貼在PDA上，和其他人討論這種方式是否值得保留，「我們很少做統計調查，點子只有分好、壞，要不要進一步評估。」比爾說。

　　一九九九年時，我們曾經接受美國ABC電視台的挑戰，重新設計一台全新的超市購物車。

　　這個設計的難度在於，除了要考慮使用的舒適程度、兒童安全、在各種超市都要能方便使用、而且維護成本要低。IDEO召集了工程、互動設計、人體工學專家和工業設計專家設計，把購物車上醜陋的大鐵籃拿掉，換上可替換的摩登白色塑膠箱，甚至創造一塊小孩在購物車上玩耍的空間。他們從現場觀察開始，不斷按流程修改原型，紙花了四天，就完成了新的設計。

　　從測試原型十幾年累積的觀察和分析手法，他們還做成五十一張紙牌，供設計師參考，把原型放回消費者手上時，該如何評估效果。

創新秘訣二：建議跨界團隊 打破知識分享的障礙
　　不過，所有判斷都要靠團隊運用，「要建立好的團隊，最重要的是打破知識分享的障礙，這才是IDEO真正秘訣所在。」他指出。

　　IDEO的設計團隊包括人類學家、工程師、經營專家、工程設計專家等不同角色，「他們引進社會科學等早期研究人力上的布局和投資，比其他人多得多。」明基設計總監王千睿觀察。

　　每次設計，他們都會找五到六個不同領域的專家組成一個小組，盡情激盪不同的想法。因此IDEO甚至連醫院都可以設計，二OO三年，美國最大的醫療組織Kaiser Permanente，找IDEO幫他們重新設計下一代醫院。因為他們希望病人對醫院的滿意度能更提升，卻找不到創新的解決辦法。

　　IDEO派了社會學家、心理學家、建築師、設計師跟醫生一起觀察醫院，輪流扮成病人，討論醫院和病人的需求。他們從心理學家的角度發現，在接受治療之前，因為診間空間太小，病人是獨自一人接受治療，沒有親友的陪伴，病人很快就會覺得緊張、焦慮。從社會學的討論則發現，病人幾乎半裸的躺在病床上，被尖銳的針頭包圍，他們持續很長一段時間。經營管理專家則發現，醫院的動線不構明確，降低了醫生的工作效率。

　　在IDEO分析後，把診間的空間加大，讓親屬可以陪病接受治療，還增加了醫護人員的專用迴廊，加快下一代醫院的工作效率。

給台灣的建議：多讓不同專業的人才合作
　　從比爾的眼中，現在台灣所有大型公司，都有設計部門，整個設計的量是在向上走的。

　　他覺得台灣在創新上的障礙，不在投資金額的多少，「我在台灣看過不少設計中心，他們的問題在於，只有設計的人在做設計，公司裡起他部門的人，參與的很少。」比爾說。

　　他認為要替創新打基礎，就要改變公司文化，開始建立團隊，建立能夠跨部門合作的平台，讓各種不同專業的員工，一起合作。

　　一九九二年時，宏碁曾找IDEO做設計，當時宏碁沒有栽培設計團隊的長期計畫，只是以產品開發為單位，結果不了了之，花二百五十萬元請IDEO設計出的產品甚至沒有上市。

　　但是三星（Samsung）則是個成功的例子：三星在一九九四前年開始大例投資栽培設計能力，「那個年代，韓國的產品的印象，只是三流水準。」王千睿回憶，但三星不但派設計師到美國跟IDEO的內部人員學設計，還在內部成立學院，透過持續的教學和討論，拆掉內部激發創意的障礙，十年後，三星跳出中國低價產品和美日高階品牌的夾殺，成為威脅新力（Sony）的一線品牌。

　　IDEO進兩年在上海開設了中國分公司，把創新的競爭思維從美國帶到亞洲，比爾說：「現在所有的資訊產品都在匯流，設計就變得更挑戰。台灣正在往這個方向前進，就需要更多的跨領域合作設計。」

比爾：創意要成功，先把你的專業掛在門外
　　IDEO成功的關鍵，就是能把各領域人才匯集，激發出創意。建立團隊的秘訣何在？比爾在接受《商業周刊》專訪時，具體提出許多值得參考的建議。以下是專訪摘要：

《商業周刊》問（以下簡稱問）：你們怎麼建立團隊？
比爾答（以下簡稱答）：這需要練習，我們一九九一年成立IDEO，前幾年我們都在練習建立團隊，把人放進同一個房間，讓他們彼此合作，而不是分成各個部門，讓他們獨立作業。通常一個團隊要花五年，才能真的很順暢的合作。要五年才能知道對方的貢獻在哪裡，這樣團隊才會變得有最高的生產力。

問：是人和人之間的化學作用（chemistry），激發了創造力？
答：對，chemistry是個好字。我們有個內部標語，check your discipline at the door(把你的專業掛在門外)，就像你進門時把大一掛在門外一樣，我們每一個人都有自己的專業，但當我們一起工作時，他們不會說「我是XXX」，我們會要求他們把自己的專業跨在門外，充分合作，不要管點子究竟是誰提出的。這不是要他們真的忘記自己的本行，只是不要限制他們的思考。這種自然的交流，是團隊合作的最重要基礎。我想很多公司都忘記了這個原則。只有學術界需要靠分科，教出專精一門的學生，但這是很窄的視野。當你畢業，進入公司的某個部門，你的視野仍然是窄的，所以當有人跟你講一個完全不同的點子，你其實一點也聽不懂他在說什麼，所以設計師和管理人員不理解對方，只是這個問題的結果。

問：怎樣找到好的設計人才？
答：我們有個尋找人才的流程。我們跟大學有很密切的關係，我和另一個創辦人都在學校教書，我把這稱為「三年面試」，你可以從中找到最好的人才加入，另外我們會請覺得不錯的人，參加一個兩天的面試，然後讓他跟我們一起工作半年，判斷他們是否適合當設計師。

問：在組成團隊上，還有其他的原則嗎？
答：我們一直都在尋找T型人才（T-shape People），這種人在自己的專業領域裡，根基打得很深，同時他們對跨領域的合作很有興趣，願意合作，如果他們是I行人才（I-shape people），只對自己的領域有興趣，那他們就該待在實驗室裡，做自己的研究。有些人不只一個專業，有些人同時有人文和工程面的專長，同時又對不同領域有興趣，就更像數學裡的兀（笑）