IDEO成功關鍵

本文摘錄「設計思考改造世界」梁又照教授 推薦序



(本圖來源：聯經網路書店)

    發源於美國矽谷的國際IDEO設計顧問公司，自創辦以來，一直保持著全球得獎最多，得獎率最高的設計公司，並為美國財經雜誌評選為全球十大最創新企業之一，其所推動的使用者情境體驗導向創新設計、跨專業合作創新模式，早為國際產學研界從事產品與服務創新工作者的肯定與推崇。

    IDEO公司係於1990年由美國舊金山灣幾家頂尖的工業設計、產品工程與市場研究顧問公司所組成。在IDEO公司成立之前，由於矽谷數位科技產業的崛起，且大多數數位產品的設計，幾無前例可循，使得這幾家公司有機會不斷體驗與演練產品的創新。再加上他們皆為各自領的翹楚，以致於矽谷創業成功企業的產品，大多是他們合作的成果。由於工作上的結緣，並體會到工業設計、產品工程與市場研究，均為產品創新設計中缺一不可的功能，遂引起他們結盟成為功能更完整、更具國際規模的產品創新設計顧問公司。

    本書不但是Tim Brown本人終生從事工業設計、產品創新經驗與體驗的結晶，更是IDEO團隊在矽谷從事設計顧問服務，與輔導產業轉型為創新企業所頓悟的法則。如同TIM Brown曾提到的觀念，「設計服務當然需要創新思維，然而在數位科技與知識經濟時代，產品的創新並非工業設計或產品工程人員單獨所能完成，就算像IDEO這樣的國際頂尖顧問公司，如無企業內產品設計開發相關完整專業團隊的參與或參與者不具創新思考能力，絕難達到面面俱到及以知識價值創新的目的」。IDEO團隊在此生態環境的演進下，除對企業提供設計服務外，同時輔導企業內部團隊應用設計思考進行跨專業合作創新，此乃今日延伸為IDEO對外的訓練顧問服務(IDEO-U）。

    由於IDEO創辦人David Kelly 是史丹佛大學前產品設計研究所所長、現任教授，有鑑於在產業參與產品與服務開發人員，具創新設計思維的重要性，更將IDEO-U的功能帶回史丹佛大學，成立碩士級的D-School學程，目前已為美歐各著名大學所效法。2006年美國商業週刊更以：「今日產業所重視的商學教育，未來將會被重視設計思維的創新設計教育所取代(Tomorrow's B-School? It Might Be A D-School)」

    本書可以說是IDEO公司，承載工業經濟時代新產品設計開發在學術與實務經驗的基礎，加上近30年來IDEO在矽谷所累積的經驗與挑戰，體驗到產品與服務的創新不再像以往農業經濟、工業經濟時代，由工匠、工程師、工業設計師等少數專業人員以隱性思考所能達成。如何將設計思考與創新方法從隱性轉為顯性，植入企業不同領域的產品創新團隊成員，使參與創新設計者都能成為T型創新設計人員（具本身專業並具設計思維與橫向溝通能力者），將是21世紀企業走向永續創新的條件，而此觀念更是Tim Brown出版本書的宗旨。

    宏碁電腦於80年代末，曾引進IDEO的設計方法，構成宏碁及其延伸的相關企業，對產品設計與新產品開發的重視。90年代初，韓國三星體系亦曾雇用IDEO的服務，刺激了三星企業對創新設計的全面提升。啟發當時該公司董事長李健熙，以韓國國徽，中華民族易經八卦太極圖的陰陽平衡作為隱喻，以黑色代表代工程硬體技術，白色代表市場導向的創新設計。當年三星只重硬體忽視設計創新，導致企業的失衡發展，淪為代工製造的三流(C class)企業。因此將1996年命名為三星公司的設計革命年，這十多年來三星轉型換骨的成效，頗值得我國產業借鏡與警惕，這亦是本書Change by design觀念應用的範例。

    IDEO公司創立20年來，其成功之關鍵在於對創新設計的執著與不斷演進，本書難得的是，IDEO能將其成功關鍵之秘笈公諸於世，值得我國產官學研從事產業轉型工作的參考。

相關資訊與連結：

Pub. Date: September 2009
Publisher: Harper Collins Publishers
Format: Hardcover, 272pp
Sales Rank: 16,101
ISBN-13: 9780061766084
ISBN: 0061766089
Link:
http://www.designinginteractions.com/
http://www.linkingbooks.com.tw/pro/149307.asp

改變人類生活的互動設計概念

本文摘錄「關鍵設計報告」梁又照教授 推薦序


　　21世紀資訊與數位科技，不但帶來人類生活與產業經濟的巨變，人工智能與知識創新更顛覆了傳統的產業模式。

　　工業機械化大量生產時代初期，起源於德國包浩斯(Bauhaus)「形隨機能而生」（Form Follow Function）的工業設計理論，已漸延伸至大部分科技產品均無機能形狀可隨，數位科技機能組件之微型化，使其產生產品功能(Useful Functional)之結構，多無具體之機構形狀，取而代之，產品的商品型態，卻是根據產品與使用者，在應用及使用該產品功能的情境，與產品相互互動(Interaction)關係中，將未具具體型態之科技功能單元，轉變為具可用性(Usable)與容易使用(Easy To Use)之商品形狀。

　　比爾(Bill)先生原為英國Moggridge Associates設計公司創辦人，於美國矽谷草創之初，以期敏銳的設計嗅覺，感覺到舊金山史丹佛大學學術與當地數位科技的發展潛力，乃在舊金山創辦其第二家設計公司ID TWO，爾後，更能體驗到互動設計(Interaction Design)是數位科技產品化的關鍵價值，並於80年代與當時於矽谷志同道合的比爾.佛波蘭克(Bill Verplank)及ID TWO 同仁合組互動設計（Interaction Design）團隊，並對外提供該領域的研究與設計服務。比爾(Bill)先生並被當年頗具盛名的未來設計(Future Design)專刊，譽為國際互動設計的創始者。

　　1991年，比爾(Bill)先生有鑑創新設計對矽谷數位產品的潛在價值，遂將其名下之ID TWO，與當時在矽谷同被譽為設計顧問服務界三強的David Kelly Design及Matrix Design，合組國際上近十年來發展規模最大、成功的案件最豐，及對數位產業影響最深的IDEO設計顧問公司，使「以使用者與產品互動為導向的設計（Designing Interactions）」，及以使用者體驗價值為導向的創新設計（Design Experience）更為普及，並為全球設計學術與數位科技界所重視。

　　比爾(Bill)先生為人謙和，並熱衷於創新設計的應用與推廣，除歐美產業外，亞洲知名企業，如：日本NEC、韓國Samsung及台灣宏碁電腦等，均因引進其觀念與方法，而得以設計創新轉型。

　　比爾(Bill)先生與台灣結緣，可說是源自1990年，當年宏碁電腦有感，在國際市場上，大部份大區均能以宏碁自創品牌打開市場，然唯一全球最大的美國市場，仍只能以代工製造方式銷售，深感如無法深入了解美國市場與消費者的生活文化，及電腦使用的的生活型態，勢必無法與已根深蒂固的當地巨人品牌競爭。而唯一捷徑應與深入了解並具當地生活型態經驗的在地設計公司合作，始能縮短介入時程，幾經宏碁同仁訪問調查，多家美國設計顧問公司後，發現舊金山的ID TWO公司，除工業設計與互動設計外，其人因工程與使用者心理研究均具豐富經驗。

　　記得當年與比爾(Bill)先生談合作計畫時，我曾特別提出，希望我們的合作，不單只是要他們捕魚給我們－代我們設計，並希望同時能將其捕魚的工具－漁網與捕魚的方法交給我們，這對設計顧問服務公司來說，似乎是無理的要求，想不到比爾(Bill)先生當時欣然同意，並於後來更是無私的將其創新方法，帶進工研院電通所，並經中國生產力中心，廣泛傳授給國內產業。

　　比爾(Bill)先生為宣導互動設計在數位科技產品與服務的重要性，最近推出「關鍵設計報告-改變過去影響未來的互動設計法則」一書，在其中比爾(Bill)先生，並不先闡述其個人多年的經驗與方法，反而以近年來數位科技應用於不同產品與服務的創新，與互動設計中，成功範例的原創者，現身說法，敘述其創新之原委與故事，可讓讀者客觀地在不同面相，體驗與領悟，數位科技產品化的全貌。於最後一章始提出自己的觀點、理論與經驗，此可見其對事理的客觀與寬容，也許這是設計科學與教育的一種特質，設計是一門知性與感性兼具的學問，以我個人的觀點來說，其方法與理論不易如一般事理，以舉一反三的方式傳授與領悟，及而易於從不同角度的實例與應用中，理解與領悟。也許應以「省三悟一」來比喻較為恰當。

　　知識經濟時代，產業成長的關鍵，在於如何整合知識，創新價值。而數位產品與數位內容（含e化服務）產業的創新，其成敗的關鍵，則是如何將科技創新，具實用價值的功能，透過互動設計來創造出符合產品創新策略、市場定位下、對目標群族可用（Usable），好用（Easy To Use）；且能在使用過程中體驗感動的商品。

　　比爾(Bill)先生以其多年專業經驗與國際設計界的人脈關係，整合本關鍵設計報告，想必能對國內數位產業轉型，與創新價值，提供門道與啟示。
系列活動：
相關資訊與連結：

Book: Designing Interactions
Author:Bill Moggridge
Hardcover: 766 pages
Publisher: The MIT Press; 1 edition (October 1, 2007)
Language: English
ISBN-10: 0262134748
ISBN-13: 978-0262134743
Link: http://www.designinginteractions.com/

國外成功案例-The Crown Wave

　　由於儲存的產品和方法的改變，一種新型態的量販店也隨之產生。這些新的量販店由於空間小、走道小，通常有大型貨架且儲藏空間位於貨架上方，而"just in time"的觀念使得貨品持續上架已經是個不能間斷的工作，不再是打烊後的工作了。再者，也需不斷的更換貨架上的商品以配合季節及新品促銷活動。現行的升降機並不適用，那些都是設計給大空間、大走道、大型貨物的。因此產生了一種新的升降機需求—要安全且有效率的在大型零售商店操作。

　　Crown Equipment Corporation位於美國俄亥俄州專門生產工業用起重機的公司(Crown Equipment Corporation)在電動升降機市場上佔有一席之地，所製造生產的升降機和一些工業用設備，常使用於倉庫及零售店。它的高階副總裁Tom Bidwell 觀察到了倉庫員工在工作時使用一般工作梯的困難，在傳統的倉儲系統中，員工常使用輪梯或是折疊梯來將貨品運送並放置到貨架上，經常在使用這些工具時，會因為上下梯而造成摔落或其他傷害。重複的舉起與放下所產生的傷害和壓力結果會導致工作時間的損失、員工工作效率的限制、重大的終身傷害，或是不斷地替換新員工因為舊員工已失去了工作熱誠。基於此針對使用者的觀察結果，Crown發現一個可能的新產品機會。該公司資深設計顧問Dave Smith花了10個月，組織跨領域合作團隊投入研究，成員包含了一個工程師、兩個設計師、一個設計助理和一個兼職的市場行銷製造業人員。

Crown SET 分析

　　Crown從使用者導向的分析中，注意到了一個他們從未發現的需求。過去大型零售店的搬貨都是用人力推車，補貨則是靠員工用伸縮梯爬上爬下，這樣的補換貨方式十分耗費體力，導致大型零售店的員工流動率居高不下。許多員工剛受訓完沒多久就離職，對零售業者的人力成本與調度造成極大影響。許多貨倉式的大型量販店，則是採用小型起重車在店內搬貨，這種起重車對於購物環境的安全產生了隱憂，同時消費者也不喜歡它經過時發出的警笛聲，讓整個購物氣氛變得很緊張。因此，跨領域小組從這些面向發現，零售店非常需要一部能符合安全、減少員工體力耗費、不佔走道空間、可立即學會操作的補貨升降車。

　　經過更仔細的觀察與研究後，跨領域小組協助Crown 公司推出了這套新的產品系列，稱之為Wave(Work Assist Vehicle)。Wave取代了傳統的梯子，可載著員工與貨品垂直升降，同時也俱備起重車的移動功能，只是體積縮小、動作更為靈敏了。Wave 改善傳統倉儲與賣場中員工將商品上架的安全性，產品體積輕巧且易於操作，且有許多創新的部分：

(1)在操作台周圍有護欄以免在升高時有掉落的危險。
(2)本來需由員工將貨物台上貨架的過程，改成電動平台上升至貨架的高度。
(3)將原本放置貨物的平台，區分成貨物放置區與台車操作區。
(4)更換機械系統，將舊型的手工人力移動輪梯，更新為電動移動模式。
(5)外觀設計兼俱美感與時尚的風格。

　　除此之外，Wave創造出更多的附加價值：它能讓一個人單獨、有效率且安全的完成工作，減輕了工人的心理負擔、身體動作重複的壓力並增加安全性；它學習容易且操作有趣，增加工作滿意度和樂趣；它激發了獨立、自信和冒險精神並融合了高度人因工程、美學和品牌辨認度。雖然此項產品稍貴了些，但有了可靠的科技、高品質並能減低傷害，這項產品遠遠超過原先的預期，對於零售商的倉儲管理產生了極大的影響。商店和量販店的員工在工作上也變得比較有效率且沒有壓力；此項產品也讓員工較有鬥志、提高工作滿意度、使工作變得有趣並易於操作；它也讓以前需要兩個人才能完成的工作變得只需一個人即可完成。Wave 已廣泛運用於各種工作環境也幫Crown 公司增加了新的產品線與開發新市場。除此之外，這項產品帶給Crown公司新的品牌策略，企業品牌不再拘限於倉庫內而是因Wave使用於顧客可見度高的購物環境中，藉此得以擴展企業的品牌價值與消費者認同。

The Crown Wave

結語
　　由上述案例可知，在產品開發階段經由使用者導向的跨領域創新方法，設計出具有風格、符合人體工學及使用者需要的產品，不僅增加產品功能兼具產品實用性，甚至在外觀融入美學觀點，達到視覺的效果，使產品不只是單一功能，而是與顧客的價值及期望相結合，並成功建立起公司的企業形象。真正好的設計運作整合了功能和特色兼備的工程，以及品牌認同和品牌擴大的行銷目標，將產品的工業設計師與工程師以及行銷人員整合成團隊，能創造創新並兼顧提升品牌價值，往往是產品迅速成功的關鍵，就如同Wave的設計團隊一般。

國內成功案例-研華科技公司與長庚大學工業設計學系跨領域合作創新(二)

    自從世界首富比爾蓋茲展示其數位化住宅以來，相關產品如網路冰箱、遠端遙控空調或燈光氣氛就不斷出現在消費市場，近來有建築商更以「二代宅」一詞大舉廣告突顯其數位化產品定位，在可見的未來，居家空間與數位化產品結合來提升人們生活水準是一大趨勢，也是產業界努力以赴的新市場。所謂eHome Solution 自動化控制的系統，是將複雜的手續簡單化，以往必須一一開啟不同的影音器材，才能開始享受娛樂系統，在此系統下則是一進門燈光自動點亮使用者需要的區域，舒服的坐在沙發上，透過單指觸控來控制螢幕上的按鈕，開啟所須要的影音系統、燈光設定、空調溫度調整和保全系統。自動控制提供了居家生活新境界，讓人徜洋於影音中的舒適和方便性。研華科技UbiQ-350是整套系統中的影音控制器，整合家庭所有影音設備操作於一觸控裝置，將是家庭成員最頻繁使用且隨手不離的，因此在設計上不只重視功能性，能否符合使用者真實需求更為重要，並且極可能是消費者選擇的關鍵。此產品的長庚大學與研華科技公司合作團隊成員包括一位工程師，一位產品經理兼行銷企劃，二位設計系研究生，以使用者導向創新設計與管理的方法，展開「跨領域合作創新模式」的實際演練並獲致成果。

一、宏觀情境因素分析
    首先以社會、經濟、科技(S.E.T. Factor)三大領域做宏觀情境因素分析，在集思廣益的腦力激盪下，提出三大領域中多項觀察結果，從中討論出十點共識如下圖所示：

                        宏觀情境因素分析-社會、經濟、科技(S.E.T. Factor)

二、情境模擬
    透過使用情境模擬，設身處地以某位使用者的角度，模擬相關的人、時、地、物及使用過程，以投射反應真實狀態的條件並加以思考及串連，達到貼近使用者想法或可能遭遇之各種問題。歸納出以下十點以使用者為導向的關鍵設計議題來作為後續研發的規格參考。

(1)便於攜帶(好拿、行進間使用、預留卡溝)
(2)固定的放置點及放置的方式(底座、壁掛)
(3)長時間續電及充電、電量問題
(4)防水、防摔、防滑
(5)控制範圍方向性及接收方式
(6)Easy removable 備用電池及續電機制
(7)控制回饋機制(LED顯示)
(8)呼叫(Pager)
(9)System control (Hold, Reset)button
(10)Speaker and microphone for 人性操作介面

    在這階段過程裡，著重於探討產品與人和環境的一個互動關係，以使用者的角度找出產品基本訴求點所在，也就是找出這項產品的核心價值所在。針對這十點以使用者為導向的關鍵設計議題，研華科技公司UbiQ產品設計團隊再經由一系列的訪談與觀察、採用設計新思維、感性設計等過程實現出真實商品。

三、訪談與觀察
    訪談深入瞭解使用者的需求與問題核心，而觀察可以察覺到使用者看不到的問題細節，真正地接觸使用者並發現問題。

四、採用設計新思維
    透過新的設計切入點，從人因工程、產業技術、行銷企劃等方向重新思考，找出一種新的解決方法或新的意義表達。

五、感性設計
    除了對於產品的機能、設計提出解決方案外，也從人的內心與情緒感受如情感需求、文化議題、認知探討等方面，透過設計方式替使用者提出接近實際使用需求的好設計。

                                          Advantech UbiQ350

結語

    過去國內產業過於依賴代工生產的製造模式，忽略了使用者的感受及需求。二十一世紀產品創新必須在明確的市場策略下，確認產品定位、目標消費族群後，並進入使用情境，體驗使用者在應用產品或服務之需求，透過使用者為導向的互動設計與使用性評估方法，產出符合使用者真實需求的創新產品。藉由跨領 域整合，將製造、科技、市場經營與管理 等資訊與知識 ，對焦於使用者生活型態、需求等共同經驗內容，透過知識 管理 與跨領 域協同運作機制加以融整，建立創新設計與管理共識，加上透過數位科技及網際網路的功能，就可以讓產品設計創新知識快速管理、傳輸與整合。如此以使用者導向的跨領域合作創新設計與管理，將是協助產業轉型的創新價值，提昇產品競爭力的關鍵所在。

國內成功案例-研華科技公司與長庚大學工業設計學系跨領域合作創新(一)

　　台灣過去在傳統OEM代工產業環境的影響下，一直沒有機會以創新價值的角度，近距離地瞭解終端使用者的需求以進行產品設計，但在全球化競爭無國界的新局開啟後，台灣代工優勢不再，在不得不面對跨領域創新的壓力下，帶來使用者導向創新設計的反思機會，當然這也是台灣產業無法迴避的轉型趨勢。而在此時空背景下，提供工業設計配合其他領域專業，邁向以使用者導向跨領域合作發揮的契機。

　　研華科技公司自1983 年起致力成為開發與製造高品質產品的創新者，提供高效能的ePlatform服務於工業電腦與自動化市場。二十多年來研華專注於服務ePlatform市場，提供廣泛的系統整合硬體、軟體、客戶導向的服務、全球物流支援、工業級領先以及後勤支援架構，幫助系統整合夥伴增加其解決方案與服務價值。研華是ePlatform 服務全球領導廠商，提供整合性的網路技術、電腦平台及客製化的產品與服務，與系統整合夥伴緊密合作，以滿足客戶的需求為目標，增加解決方案的價值。研華提供超過一千種以上的產品與解決方案，其三大事業處：嵌入式電腦系統、網際網路應用電腦平台及網路工業自動化。到今日研華的品牌已經被許多產業認可，例如：監視系統、電信業、工業自動化、醫療與家用自動化。2003年研華成為全球最大的工業電腦領導者，更於2004年榮獲知名品牌鑑價公司Interbrand評選為台灣十大國際品牌。長庚大學工業設計學系的發展方向在於培養人本設計與設計管理專業人才，涵蓋設計理論與管理實務並重，在科技、藝術、人文與福祉兼顧之原則下，為培育跨領域知識與技術之事業設計師或行銷管理研究人員而努力。由於有長庚醫療暨高齡養生體系之企業背景及資源，據此以「高齡者產品設計」及「創新設計」兩項領域作為該系之發展特色，並在具有管理學院的背景環境下，以「使用者導向創新設計與管理」(User Oriented Innovative Design and Management, UOIDM)作為基礎理論架構來串聯設計實務、設計教學與設計研究三個層面。透過對於人的理解、發揮設計創新的價值以及落 實可商品化的市場利 基點，真正實踐設計的核心價值。

　　為積極與相關機構建教合作，使師生能共同參與設計實務及創意發展工作，提升學生未來就業的競爭力，培育具有國際觀之工業設計及產品企劃人才。長庚大學工業設計學系與研華科技公司合作成立工業設計核心研究室，透過『全面性應用工業設計創新研發機制建立品牌形象計劃』，建立創新服務的工業設計產學合作模式，培育具產品創新服務與產品形象設計服務能力的專業人才。在梁又照教授指導下，長庚師生與研華同仁已進行數件新產品設計開發研究，藉著「跨領域合作創新模式」使得產品創新在明確的市場策略下，確認產品定位、目標消費族群後，並進入使用情境，體驗使用者在應用產品之需求，透過使用者為導向的互動設計與使用性評估方法，產出符合使用者真實需求的創新產品。以下就研華科技公司UbiQ系列產品說明此「跨領域合作創新模式」，期盼帶給台灣產業界一個創新的產品設計開發模式。

創新方法論(三)

第二階段：了解機會(Understanding the Opportunity)
　　在主要的與次要的調查研究過程中，將使團隊對價值機會(Value Opportunities)有更進一步的了解，找到一片可發展的藍海，同時產品的參考標準與規範也會逐漸成型。在這其中團隊要能發展較多面向的感知能力，維持良好的互動，使成員成為兼具高效率與高執行力的團隊。但在操作iNPD的過程中，需要設定一個指導方針來幫助活動進行，目的在防止發展過程的偏離主軸，並能及時修正回到發展產品(服務)的概念，釐清目前所設定的市場，透過專家使用者(重度使用者)和業界相關的專業人士或顧問，徵詢相關的資訊跟建議，進一步澄清我們所腦力激盪出來市場價值的期望，利用情境故事法針對細部的情境加以拆解和分析，條列出產品的特徵與現況發展的限制，藉助相關理論( 如人因工程分析、人種誌、資料庫等) 的收集與研究，及相關方法( 如訪談、觀察、視覺化的故事、不同生活型態的參考等) 的應用，使團隊整合成一個不僅具備高度機能，且又是跨不同專業領域的組織。

第三階段：概念化機會(Conceptualizing the Opportunity)
　　當產品或服務的情境發產出來後，如何轉換價值機會進入產品概念化階段，使產品或服務能讓使用者覺得是有助益的、方便使用的，並因此而挑起使用的慾望，是本階段首要的課題。縱使在執行過程中會有許多概念性的想法產生，但透過團體的互動，利用大家各自提出感興趣的要素為基礎，協商討論出相關的策略方向，最終必能篩選出唯一最具共識的焦點。在此同時，產品的需求上應力求保持多元面向與觀點的原則，而在討論的過程裡，則必須在意見紛歧的基礎上，找到更精準的要素，並且要能戰勝各自所擁有的感知上的隔閡。此外為了讓產品(服務)的概念更具體化，可以透過視覺上的原型及功能上的原型，如實體、平面圖片、影片等呈現方式，來描述一個粗略的視覺上的美學想法。我們也必須善加運用現今科技技術，使產品的可行性及實用性提高，以讓使用者覺得是有助益的、方便使用的，進而能引發其使用的慾望。

第四階段：實現機會(Realizing the Opportunity)
　　當完成前述的三個階段後，產品(服務)已具備實體化的雛形如：以數位化方式呈現的3 D 模型和實體原型，在開發過程中不斷地精鍊，彙整出更符合美學價值、產品特色、材料和生產製造等核心技術的概念化產品。產品(服務)發展到此階段即準備要導入商品化階段，接下來所要評估的要點就不單單只是產品製造生產、或服務流程的建構，而是要從企業經營的角度來評估其可行性，這其中包括了產品概念專利化、有否侵犯專利的危機管理、完整的生產製造實行計畫、財務規劃、市場行銷策略、商標與命名及產生快速原型(服務模式)等整體性的謹慎評估。另外可針對所要提出產品(服務)的特性，進行如：市場焦點族群的測試及訪談，調查與研究並選擇核心技術，調查與研究並選擇使用的原物料與生產製造流程，產品的開發成本估計等相關的評估，以正式完成導入商品化。

資源的分配
　　就資源分配的觀點來看，無論是人力、物力及資金運用等資源的分配，往往是企業要面臨的一大問題與挑戰，從過去的事件中可以得到一些經驗法則，特別是在每一項資源的應用上。許多資金、時間、人力資源的挑選與應用都會過度使用，甚至是沒有監控的被虛耗，若僥倖在順勢的過程裡，所遇到的困境較少，失敗的次數相對減少，就會節省產品開發的成本，但若在逆勢的情境中，則情況就不是如此樂觀了。因此在整個iNPD的發展過程中，即是針對資源分配做適度性的規劃應用，可以讓企業在各種有限的資源下，以最經濟、最節省成本的狀態，去發揮無限的創意，讓遵循使用者導向的產品或服務，能在市場上佔有一席之地。

創新方法論(二)

使心者導向整合型新產品開發程序 (Use-Oriented iNPD Process)

iNPD 只是整個創新開發過程中的其中一部份，但在產品或服務初期的概念化裡，具有舉足輕重的地位。一般可將其分為四個階段：定義機會(Identifying the Opportunity)、了解機會(Understanding the Opportunity)、概念化機會(Conceptualizing the Opportunity)、及實現機會(Realizing the Opportunity)。以下將針對在執行產品開發或新的服務過程中，依照iNPD的理論架構，建構出階段性的目標與結果，並闡述其理論基礎。

上圖為完整的產品開發程序，

強調產品計畫(Product planning)及程序認可(Program approval)(註一)

第一階段：定義機會 (Identifying the Opportunity)

當企業要推出新的產品與服務時，必須經由大量搜尋SET(註二)要素來定義我們所找出的POG(註三)，進而選擇一個最恰當的POG來進行發展。決定POG的過程必須先將所挑選出來的評比明細給予權重計分，或是透過團隊共同認可的方式來票選評分，針對POGs評估其差距並找出顯著的數值以供參考，最後決定出最值得介入的POG。在討論的過程中，團隊成員可能會有一些未經思慮即提出的概念或天馬行空的點子，此時其他的團隊成員必須暫時擱下個人堅持並廣納意見，接受任何可能產生新思維創意的想法；團隊的領導人必須要能適時的激勵團隊，使成員能夠踴躍的發言，在腦力激盪的過程中，想出每一個產品的機會關鍵因素，視其為試圖解決目前所要解決問題情境的一個體驗要素。透過找尋目標使用者及訪談領域專業人士，蒐集更多的資訊以進行歸納與分析，開始模擬一個概念性的使用或體驗情境，透過簡單的圖文來傳達客戶使用及體驗時可能發生的情境，經過定性化的評估以激發創意，最後將列出的相關因素做概括性的歸納。

                             S.E.T.的組成元素                                P.O.G.決定過程

註一：Cagan, J. & Vogel, C. M. (2002). Creating breakthrough products:Innovation from product planning to program approval. New York: Financial times
註二：S.E.T.—Social(社會面)、Economic(經濟面)、and Technology(科技面)
註三：P.O.G.s—Product Opportunity Gaps(產品機會的缺口)

創新方法論(一)

　　創新是未來企業追求永續發展無可取代之關鍵要素，藉由對國內外一些成功實例的探討，加上學理的論述分析，我們針對歸納後所得出的方法－ 使用者導向整合型新產品開發(iNPD, Integrated New Product Development)提出概念性的闡述，期盼能以綿薄之力提供給國內的產官學界作為參考。

何謂iNPD?
　　所謂的「使用者導向整合型新產品開發」，是指在新產品開發初期階段，對於最終產品或所提供的服務尚未有明確的主軸定位時，藉由具備多樣領域的專家所組成的團隊，經由腦力激盪方式，從凝聚宏觀面的輪廓概念，至逐漸具體的微觀聚焦，歸結出使用者導向的無形需求服務或是有形的實質產品，這種方法我們簡稱為iNPD。

新的思考模式
　　iNPD不只是一個學術上的方法論，它也可以實際地應用在現行的企業架構中。運用這個方法時有三個關鍵要素必須注意：首先要建構一個確實橫跨各學科領域的水平組織架構；其次，不論對即將提供的產品或是服務，都必須堅守並承諾整個團隊的焦點會聚焦在客戶和利害關係人的價值上，也就是我們不斷指出以使用者為中心導向(User- Oriented)的堅持；最後iNPD在產品開發初期強調剛被發現事物的定性工作，而後在這個理論整體運作的過程中，不斷地發展出一些概念想法，慢慢地逐步形成被發現事物更精確之定量工作，在此同時，未來要進入產品量產的一些相關因素也要一併納入考量。我們通常會強烈建議這個團隊的最基本組成成員，必須要有具備下列核心能力的領域代表參與：(1)行銷研究領域；(2)工程領域；(3)設計領域。這些團隊的成員在iNPD運作過程中，總是會有自己個人的專業展現與意見呈現，對於所有參與成員所提供的想法和建議都應給予鼓勵，哪怕是天馬行空的想法，亦請給予尊重，不要抹煞了任何一點可能帶來突破性思考的機會；但這些成員也須特別注意在提出專業的建議與概念時，必須是以契合使用者導向而提出的好產品或是好的服務為出發點。

新挑戰的論述(二)

應對變動的大環境，我們需要更宏觀的視野
　　過去許多公司認為，只要掌控好核心業務，可以不必去預測未來環境的變化。然而，這樣的思維已漸漸被打破。從平價連鎖書店金石堂的例子中可以發現，當高風格訴求的誠品書店與高技術成份、但訴求低價的博客來網路書店加入競爭時，金石堂過去以多樣化書種為核心的優勢已逐漸喪失；多樣化書種所造成的庫存成本，反而變成了巨大的負擔。因此，不論是經營老事業或開創新事業，都應該要體認到宏觀環境的影響力。同理，當我們在找尋新產品或服務機會之前，也必須先從宏觀分析做起，分成社會、經濟與科技三個層面，透過跨領域小組的投票，從多數人認為最重要的三十個宏觀議題中，篩選出十個與本身產業相關，同時能夠形成新產品機會(Product Opportunity Gap)的議題。這十個宏觀議題應該平均包含社會、經濟與科技。跨領域小組接著需要討論，這些宏觀議題對於新產品開發存在哪些機會，是否有新的需求未被重視等內容，進而找出可能的新產品概念。

沒有天才設計師，也能創造暢銷產品
    「跨領域合作創新模式」能在國外風行多年，主要的魅力來自於透過團隊合作的方式，可以借助不同專業的角度來分析、觀察、確認商品機會，避免過去因為研發人員同質性過高、對消費者不夠了解或找不到開發人才等傳統問題。一般中小企業根本沒有能力去雇用天才型的設計師來開發產品，但如果透過「跨領域合作創新模式」，只需要找到願意協同開發的廠商、學術單位、協會平台等等，就有機會創造兼顧風格、技術與價值的「優位性產品」。面對數位資訊時代下的新挑戰，業者不應該再憑一己之力來扳起大象，應該尋求團隊合作，透過解決消費者情境的需求，創造更多的商機。

新挑戰的論述(一)

前言
網路資訊時代來臨後，加速了商業活動的全球化與分眾化，地理範圍已經無法限制買家與賣家的直接溝通或交易，而相似屬性之客群更可以透過網路集結成一種新的消費力量，因此，不論是B2B或B2C的商業模式，都面臨了前所未有的環境變動與挑戰。台灣的產業過去都是以代工為主，較少接觸到終端消費者，因此業者甚少以消費者需求為中心去思考各種經營策略與產品開發，導致在轉型的過程中面臨巨大挫折，這些挫折在過去幾年累積了一定程度的能量，產業界對於有助於突破經營瓶頸的各種創新方法，普遍多所期待，這樣的氛圍非常有利於將這套國外廣泛運用的「跨領域合作創新模式」，推行到台灣的各行各業。

好的商品機會越來越難求
這幾年我們在台灣可以發現，各種行業倒閉的速度，跟成立的速度一樣快。這突顯了台灣創業家對於嘗試創新服務或產品的動能是足夠的，但一個能被消費市場接受的商品機會卻是萬中取一，更何況在開發過程中，不是採用客觀與先進的分析方法，而是單憑簡單的差異化策略就大膽創業，那樣無疑是置新事業於高風險的處境。當新事業開端就充滿了許多盲點時，後續經營問題通常會層出不窮。因此，一個事業的新產品或服務開發初期是最重要的，開發團隊不能再關起門來研發設計，而是應該透過多元背景人員的知識整合，運用以消費者情境需求為核心的開發模式，將過去量化的數據分析，調整為更符合分眾趨勢的質性分析，這類的分析可能需要借重心理學、行銷學、工程、生態、文化藝術、工業設計等不同領域的專業，而這樣的跨領域合作創新模式，正是克服「同質性人員」在開發產品時，所產生「看不見消費者需求情境盲點」的最好解決方案，同時能夠有效提升「辨識真實產品機會」的機率。

從美國矽谷IDEO公司實行這套「跨領域合作創新模式」的經驗中得知，一個成功獲得目標市場青睞的產品，通常都能夠兼顧「風格與技術」的兩種基本要求。所謂風格是指較為感性的各種元素，這些元素的組成，符合產品或服務所需要的美感與人因學。而技術是指與產品核心功能相關的互動、材料與生產方法等技術。當一件產品的「風格與技術」都達到高標準時，它的價值會將該產品推向「產品定位圖」的右上方，創造與競爭產品高度差異化的優勢，我們稱該產品俱有「優位性」(The Upper Right Product)。

                                            產品定位圖

此外，以美國俄亥俄州專門生產工業用起重機的Crown Equipment Corporation為例，Crown成功的透過跨領域合作創新模式，找出宏觀議題中隱藏的商品機會。這個團隊包含一個工程師、兩個設計師、一個設計實習生、一個行銷人員及一個生產製造人員。Crown 從宏觀議題的分析中，找到了一個他們從未發現的需求，跨領域小組從這些面向發現，零售店非常需要一部能符合安全、減少員工體力耗費、不佔走道空間、可立即學會操作的補貨升降車。經過深入的觀察與研究，跨領域小組協助Crown公司推出了新的產品系列，稱之為Wave(Work Assist Vehicle)。

使用者研究的應用

　　在User Research的眾多方法中，焦點團體訪談法(Focus Group)的方是最常被引用，一方面可以與其他方法相互同時應用，一方面也花費較少的時間獲得作大的收益。特別的是，在整個開發過程中，從一開始的概念發展到最後的完成成品，都可透過焦點團體訪談法的方式去進行User Research。

　　不同的方法有不同的執行方式，但是其最主要的還是在於使用經驗上的差異，兒使用經驗上的差異會導致執行結果效益。因此在「高齡智慧型產品學術研發專案」的實務研發過程中，實際操作User Research的運用上，每一個Focus Group都會有一位經驗豐富的教授再引導整個Focus Group的進行。當然最重要的還是要事前的準備工作，因此在進行Focus Group前會先針對欲探討的問題、面向進行相關整理與探討，列出大綱並重覆檢視其大綱內容是否達到研究目的。

以使用者為導向的創新設計方法

    本節主要再介紹以使用者為導向的創新設計程序及其應用。此方法是以IDEO公司在倫敦所舉辦的創新研討會及IDEO於1993年在阿姆斯特丹舉行的“INTERCHI 93”會議論文“觀察和發明：互動設計中情境描述的使用”，所發表的內容作為方法論之基礎。並透過本系 梁又照教授與IDEO公司實際合作集多年實務操作之經驗。將此方法整理並導入致本系設計相關課程，運用於高齡智慧型產品學術研發專案及產學合作之實務專案之上。以使用者為中心的設計程序是由五個步驟組成的：(1)理解 (2)觀察 (3)是學畫與預測 (4)評斷與改善 (5)執行。整體架構如下：

以使用者為導向的設計過程：

1.了解現況
    充分了解企業的經營策略、市場行銷以及技術計畫，透過與策略、行銷、工程、人因和設計等協力人員的協談，分辨出競爭環境中造成改變的關鍵影響因素，並請教潛在客戶、代工廠商和最終的使用者。

2.觀察
    在定義出產品功能規範之前，舉行現有及潛在使用者的使用情境觀察，建立代表性使用者的特質速寫及其在使用上的需求。

3.視覺化與預想
    發展更詳細的情境描述以更精確地顯示出個別使用者會如何使用我們的產品〈服務〉，讓其中的焦點族群代表來使用可操作的產品原型或模擬模型，從整個互動過程中，導出對產品設計有利的資訊。

4.評斷和精進
    與工程師、行銷人員、人因專家與設計人員緊密配合，以確保在整個發展過程中，能做出正確的評斷：在每個階段的關鍵點進行評估，確認產品細部精進調整或重新設計的可能性。

5.執行
    即使已進入工程設計或製造階段，仍要參照最初的使用者需求來保持設計的一貫性。

人類產品開發UOIDM的演進

    透過上圖國際產品開發的演進，可以看出使用者導向產品創新設計的形成、轉變與契機。 　

年代開始產品開發著重在於產品本身的功能，是以工程導向為主的開發程序，而進入到60年代產品開發除了產品功能之外，重點在於製造成本的降低，是以製造為導向的開發程序。對應於當的設計方法即是由德國Bahaus提出的From Follow Function。不過進入70年代時，功能與價格的因素已不能滿足消費者，當時日本透過生活型態的研究，以市場為導向進行產品開發，並將重點轉為品質與其細節的設計上而異軍突起。到了80年代美國矽谷帶動資訊科技的蓬勃發展，當時沒有相關資訊科技產品的設計經驗，因此透過情境體驗設計方法找出使用者的潛在需求，將新科技更貼近於使用者。也展開了以使用者為中心的相關設計議題。而整體的產品開發程序開始有了使用者導向的觀念。然而在資訊科技發展逐漸成熟後，90年代進入了所謂的數位時代，透過使用者為導向的互動設計與使用性評估方法，產生出符合使用者真實需求的創新產品。

從過去的農業經濟時代與工業經濟時代，知識無法快速流通，無法有效管理；然而到了21世紀，隨著科技的進步，透過數位科技及網際網路的功能，就可以讓知識快速管理、傳輸與整合。而產品設計創新即藉由跨領域整合，把不同的製造知識、科技知識、市場經營與管理的資訊與知識，以及非常重要的市場消費者生活型態與使用者需求的內容知識，透過知識管理與跨領域協同運作機制整合起來，建立創新設計與管理共識。因此以使用者導向跨領域整合創新設計與管理，將是協助產業轉型的創新價值，提昇產品競爭力的關鍵所在。21世紀是一個知識經濟的時代，透過知識的融整，以使用者為導向進行跨領域創新設計與管理將是未來的契機。

使用者導向，將成為設計師探索明日創新之境的青鳥

　　從人類文明進化的漫漫長河裡，走道科技昌明的今日，我們已經明確地得知這其中使得我們持續改變與成長，賴以前進的帆船就是「知識的累積與應用」。知識，是人類群體努力下創造出來的最大資產，然而如何管理、分享與運用如此龐大的無形資產?正是我們身處的「知識經濟」時代最需要面對的課題。

　　隨著「知識」的貢獻比重明顯地增加，運用知識獲致創新的人，也將有可能取代資方成為真正的權力中心。五十多年來我所關注的工業設計專業領域，其實就是一項以人類需求為導向、整合專業知識的創造性活動。它是透過產品設計與服務來改善人類生活環境以滿足人類以精神與物質的需求。台灣過去在傳統OEM代工產業環境的影響下，一直沒有機會以創新價值的角度，近距離地瞭解終端使用者的需求以進行產品設計，但在全球化競爭無國界的新局開打後，台灣代工設計優勢不再，在不得不面對跨領域創新的壓力下，反倒帶來了以使用者導向創新設計的反思機會，當然這也是台灣產業無法迴避的場景。而在此時空背景下更是　　工業設計配合其他領域專業邁向以使用者導向跨領域合作發揮的大好時機。

台塑企業的管理績效已是國內外企業管理的學習標竿、長庚醫療團隊在國際間的醫療口碑及累積豐富的臨床知識亦是有目共睹的事實。然而，五年前王永慶先生慧眼整合了這些成就與資源；由關懷高齡長者生活的角度，捐助成立法人基金—長庚養生村，因此而開始了台灣高齡產業的契機。其正是看準知識經濟時代下產業融整創新的契機，然後透過長庚大學來推動跨領域的整合研究與探索高齡使用者的經驗，週而復始地驗實與進行符合使用者需求的跨領域創新設計研發專案，努力教育下一代的工業設計師以使用者為師，我覺得若要談「以使用者為導向的創新設計」，這將會是最佳示範，也是最符合知識經濟時代的創新方程式。

長庚大學管理學院的工業設計系所，有幸值此之是經濟時代背景，在台塑企業與長庚體系各項資源與發展方向的支持下，敢於想像、推演及建構「以使用者為導向的創新設計與管理」藍圖，其所出版的這本趨勢預言書，內容雖尚處於僅供讀者瞭解—使用者導向創新設計的基本觀念及其價值，並且對於創新產業團隊融整也還在初步推廣過程。但我確信這是未來發展的趨勢，也非常值得大家共同期待。

梁又照
中華民國工業設計協會　理事長
2008.1.31