創新方法論(一)

　　創新是未來企業追求永續發展無可取代之關鍵要素，藉由對國內外一些成功實例的探討，加上學理的論述分析，我們針對歸納後所得出的方法－ 使用者導向整合型新產品開發(iNPD, Integrated New Product Development)提出概念性的闡述，期盼能以綿薄之力提供給國內的產官學界作為參考。

何謂iNPD?
　　所謂的「使用者導向整合型新產品開發」，是指在新產品開發初期階段，對於最終產品或所提供的服務尚未有明確的主軸定位時，藉由具備多樣領域的專家所組成的團隊，經由腦力激盪方式，從凝聚宏觀面的輪廓概念，至逐漸具體的微觀聚焦，歸結出使用者導向的無形需求服務或是有形的實質產品，這種方法我們簡稱為iNPD。

新的思考模式
　　iNPD不只是一個學術上的方法論，它也可以實際地應用在現行的企業架構中。運用這個方法時有三個關鍵要素必須注意：首先要建構一個確實橫跨各學科領域的水平組織架構；其次，不論對即將提供的產品或是服務，都必須堅守並承諾整個團隊的焦點會聚焦在客戶和利害關係人的價值上，也就是我們不斷指出以使用者為中心導向(User- Oriented)的堅持；最後iNPD在產品開發初期強調剛被發現事物的定性工作，而後在這個理論整體運作的過程中，不斷地發展出一些概念想法，慢慢地逐步形成被發現事物更精確之定量工作，在此同時，未來要進入產品量產的一些相關因素也要一併納入考量。我們通常會強烈建議這個團隊的最基本組成成員，必須要有具備下列核心能力的領域代表參與：(1)行銷研究領域；(2)工程領域；(3)設計領域。這些團隊的成員在iNPD運作過程中，總是會有自己個人的專業展現與意見呈現，對於所有參與成員所提供的想法和建議都應給予鼓勵，哪怕是天馬行空的想法，亦請給予尊重，不要抹煞了任何一點可能帶來突破性思考的機會；但這些成員也須特別注意在提出專業的建議與概念時，必須是以契合使用者導向而提出的好產品或是好的服務為出發點。

新挑戰的論述(二)

應對變動的大環境，我們需要更宏觀的視野
　　過去許多公司認為，只要掌控好核心業務，可以不必去預測未來環境的變化。然而，這樣的思維已漸漸被打破。從平價連鎖書店金石堂的例子中可以發現，當高風格訴求的誠品書店與高技術成份、但訴求低價的博客來網路書店加入競爭時，金石堂過去以多樣化書種為核心的優勢已逐漸喪失；多樣化書種所造成的庫存成本，反而變成了巨大的負擔。因此，不論是經營老事業或開創新事業，都應該要體認到宏觀環境的影響力。同理，當我們在找尋新產品或服務機會之前，也必須先從宏觀分析做起，分成社會、經濟與科技三個層面，透過跨領域小組的投票，從多數人認為最重要的三十個宏觀議題中，篩選出十個與本身產業相關，同時能夠形成新產品機會(Product Opportunity Gap)的議題。這十個宏觀議題應該平均包含社會、經濟與科技。跨領域小組接著需要討論，這些宏觀議題對於新產品開發存在哪些機會，是否有新的需求未被重視等內容，進而找出可能的新產品概念。

沒有天才設計師，也能創造暢銷產品
    「跨領域合作創新模式」能在國外風行多年，主要的魅力來自於透過團隊合作的方式，可以借助不同專業的角度來分析、觀察、確認商品機會，避免過去因為研發人員同質性過高、對消費者不夠了解或找不到開發人才等傳統問題。一般中小企業根本沒有能力去雇用天才型的設計師來開發產品，但如果透過「跨領域合作創新模式」，只需要找到願意協同開發的廠商、學術單位、協會平台等等，就有機會創造兼顧風格、技術與價值的「優位性產品」。面對數位資訊時代下的新挑戰，業者不應該再憑一己之力來扳起大象，應該尋求團隊合作，透過解決消費者情境的需求，創造更多的商機。

新挑戰的論述(一)

前言
網路資訊時代來臨後，加速了商業活動的全球化與分眾化，地理範圍已經無法限制買家與賣家的直接溝通或交易，而相似屬性之客群更可以透過網路集結成一種新的消費力量，因此，不論是B2B或B2C的商業模式，都面臨了前所未有的環境變動與挑戰。台灣的產業過去都是以代工為主，較少接觸到終端消費者，因此業者甚少以消費者需求為中心去思考各種經營策略與產品開發，導致在轉型的過程中面臨巨大挫折，這些挫折在過去幾年累積了一定程度的能量，產業界對於有助於突破經營瓶頸的各種創新方法，普遍多所期待，這樣的氛圍非常有利於將這套國外廣泛運用的「跨領域合作創新模式」，推行到台灣的各行各業。

好的商品機會越來越難求
這幾年我們在台灣可以發現，各種行業倒閉的速度，跟成立的速度一樣快。這突顯了台灣創業家對於嘗試創新服務或產品的動能是足夠的，但一個能被消費市場接受的商品機會卻是萬中取一，更何況在開發過程中，不是採用客觀與先進的分析方法，而是單憑簡單的差異化策略就大膽創業，那樣無疑是置新事業於高風險的處境。當新事業開端就充滿了許多盲點時，後續經營問題通常會層出不窮。因此，一個事業的新產品或服務開發初期是最重要的，開發團隊不能再關起門來研發設計，而是應該透過多元背景人員的知識整合，運用以消費者情境需求為核心的開發模式，將過去量化的數據分析，調整為更符合分眾趨勢的質性分析，這類的分析可能需要借重心理學、行銷學、工程、生態、文化藝術、工業設計等不同領域的專業，而這樣的跨領域合作創新模式，正是克服「同質性人員」在開發產品時，所產生「看不見消費者需求情境盲點」的最好解決方案，同時能夠有效提升「辨識真實產品機會」的機率。

從美國矽谷IDEO公司實行這套「跨領域合作創新模式」的經驗中得知，一個成功獲得目標市場青睞的產品，通常都能夠兼顧「風格與技術」的兩種基本要求。所謂風格是指較為感性的各種元素，這些元素的組成，符合產品或服務所需要的美感與人因學。而技術是指與產品核心功能相關的互動、材料與生產方法等技術。當一件產品的「風格與技術」都達到高標準時，它的價值會將該產品推向「產品定位圖」的右上方，創造與競爭產品高度差異化的優勢，我們稱該產品俱有「優位性」(The Upper Right Product)。

                                            產品定位圖

此外，以美國俄亥俄州專門生產工業用起重機的Crown Equipment Corporation為例，Crown成功的透過跨領域合作創新模式，找出宏觀議題中隱藏的商品機會。這個團隊包含一個工程師、兩個設計師、一個設計實習生、一個行銷人員及一個生產製造人員。Crown 從宏觀議題的分析中，找到了一個他們從未發現的需求，跨領域小組從這些面向發現，零售店非常需要一部能符合安全、減少員工體力耗費、不佔走道空間、可立即學會操作的補貨升降車。經過深入的觀察與研究，跨領域小組協助Crown公司推出了新的產品系列，稱之為Wave(Work Assist Vehicle)。

使用者研究的應用

　　在User Research的眾多方法中，焦點團體訪談法(Focus Group)的方是最常被引用，一方面可以與其他方法相互同時應用，一方面也花費較少的時間獲得作大的收益。特別的是，在整個開發過程中，從一開始的概念發展到最後的完成成品，都可透過焦點團體訪談法的方式去進行User Research。

　　不同的方法有不同的執行方式，但是其最主要的還是在於使用經驗上的差異，兒使用經驗上的差異會導致執行結果效益。因此在「高齡智慧型產品學術研發專案」的實務研發過程中，實際操作User Research的運用上，每一個Focus Group都會有一位經驗豐富的教授再引導整個Focus Group的進行。當然最重要的還是要事前的準備工作，因此在進行Focus Group前會先針對欲探討的問題、面向進行相關整理與探討，列出大綱並重覆檢視其大綱內容是否達到研究目的。

以使用者為導向的創新設計方法

    本節主要再介紹以使用者為導向的創新設計程序及其應用。此方法是以IDEO公司在倫敦所舉辦的創新研討會及IDEO於1993年在阿姆斯特丹舉行的“INTERCHI 93”會議論文“觀察和發明：互動設計中情境描述的使用”，所發表的內容作為方法論之基礎。並透過本系 梁又照教授與IDEO公司實際合作集多年實務操作之經驗。將此方法整理並導入致本系設計相關課程，運用於高齡智慧型產品學術研發專案及產學合作之實務專案之上。以使用者為中心的設計程序是由五個步驟組成的：(1)理解 (2)觀察 (3)是學畫與預測 (4)評斷與改善 (5)執行。整體架構如下：

以使用者為導向的設計過程：

1.了解現況
    充分了解企業的經營策略、市場行銷以及技術計畫，透過與策略、行銷、工程、人因和設計等協力人員的協談，分辨出競爭環境中造成改變的關鍵影響因素，並請教潛在客戶、代工廠商和最終的使用者。

2.觀察
    在定義出產品功能規範之前，舉行現有及潛在使用者的使用情境觀察，建立代表性使用者的特質速寫及其在使用上的需求。

3.視覺化與預想
    發展更詳細的情境描述以更精確地顯示出個別使用者會如何使用我們的產品〈服務〉，讓其中的焦點族群代表來使用可操作的產品原型或模擬模型，從整個互動過程中，導出對產品設計有利的資訊。

4.評斷和精進
    與工程師、行銷人員、人因專家與設計人員緊密配合，以確保在整個發展過程中，能做出正確的評斷：在每個階段的關鍵點進行評估，確認產品細部精進調整或重新設計的可能性。

5.執行
    即使已進入工程設計或製造階段，仍要參照最初的使用者需求來保持設計的一貫性。

人類產品開發UOIDM的演進

    透過上圖國際產品開發的演進，可以看出使用者導向產品創新設計的形成、轉變與契機。 　

年代開始產品開發著重在於產品本身的功能，是以工程導向為主的開發程序，而進入到60年代產品開發除了產品功能之外，重點在於製造成本的降低，是以製造為導向的開發程序。對應於當的設計方法即是由德國Bahaus提出的From Follow Function。不過進入70年代時，功能與價格的因素已不能滿足消費者，當時日本透過生活型態的研究，以市場為導向進行產品開發，並將重點轉為品質與其細節的設計上而異軍突起。到了80年代美國矽谷帶動資訊科技的蓬勃發展，當時沒有相關資訊科技產品的設計經驗，因此透過情境體驗設計方法找出使用者的潛在需求，將新科技更貼近於使用者。也展開了以使用者為中心的相關設計議題。而整體的產品開發程序開始有了使用者導向的觀念。然而在資訊科技發展逐漸成熟後，90年代進入了所謂的數位時代，透過使用者為導向的互動設計與使用性評估方法，產生出符合使用者真實需求的創新產品。

從過去的農業經濟時代與工業經濟時代，知識無法快速流通，無法有效管理；然而到了21世紀，隨著科技的進步，透過數位科技及網際網路的功能，就可以讓知識快速管理、傳輸與整合。而產品設計創新即藉由跨領域整合，把不同的製造知識、科技知識、市場經營與管理的資訊與知識，以及非常重要的市場消費者生活型態與使用者需求的內容知識，透過知識管理與跨領域協同運作機制整合起來，建立創新設計與管理共識。因此以使用者導向跨領域整合創新設計與管理，將是協助產業轉型的創新價值，提昇產品競爭力的關鍵所在。21世紀是一個知識經濟的時代，透過知識的融整，以使用者為導向進行跨領域創新設計與管理將是未來的契機。

使用者導向，將成為設計師探索明日創新之境的青鳥

　　從人類文明進化的漫漫長河裡，走道科技昌明的今日，我們已經明確地得知這其中使得我們持續改變與成長，賴以前進的帆船就是「知識的累積與應用」。知識，是人類群體努力下創造出來的最大資產，然而如何管理、分享與運用如此龐大的無形資產?正是我們身處的「知識經濟」時代最需要面對的課題。

　　隨著「知識」的貢獻比重明顯地增加，運用知識獲致創新的人，也將有可能取代資方成為真正的權力中心。五十多年來我所關注的工業設計專業領域，其實就是一項以人類需求為導向、整合專業知識的創造性活動。它是透過產品設計與服務來改善人類生活環境以滿足人類以精神與物質的需求。台灣過去在傳統OEM代工產業環境的影響下，一直沒有機會以創新價值的角度，近距離地瞭解終端使用者的需求以進行產品設計，但在全球化競爭無國界的新局開打後，台灣代工設計優勢不再，在不得不面對跨領域創新的壓力下，反倒帶來了以使用者導向創新設計的反思機會，當然這也是台灣產業無法迴避的場景。而在此時空背景下更是　　工業設計配合其他領域專業邁向以使用者導向跨領域合作發揮的大好時機。

台塑企業的管理績效已是國內外企業管理的學習標竿、長庚醫療團隊在國際間的醫療口碑及累積豐富的臨床知識亦是有目共睹的事實。然而，五年前王永慶先生慧眼整合了這些成就與資源；由關懷高齡長者生活的角度，捐助成立法人基金—長庚養生村，因此而開始了台灣高齡產業的契機。其正是看準知識經濟時代下產業融整創新的契機，然後透過長庚大學來推動跨領域的整合研究與探索高齡使用者的經驗，週而復始地驗實與進行符合使用者需求的跨領域創新設計研發專案，努力教育下一代的工業設計師以使用者為師，我覺得若要談「以使用者為導向的創新設計」，這將會是最佳示範，也是最符合知識經濟時代的創新方程式。

長庚大學管理學院的工業設計系所，有幸值此之是經濟時代背景，在台塑企業與長庚體系各項資源與發展方向的支持下，敢於想像、推演及建構「以使用者為導向的創新設計與管理」藍圖，其所出版的這本趨勢預言書，內容雖尚處於僅供讀者瞭解—使用者導向創新設計的基本觀念及其價值，並且對於創新產業團隊融整也還在初步推廣過程。但我確信這是未來發展的趨勢，也非常值得大家共同期待。

梁又照
中華民國工業設計協會　理事長
2008.1.31