設計出首台筆記型電腦的IDEO，規劃醫院也在行
做「從沒人做過」的產品，是既複雜又花錢的麻煩事，IDEO創辦人比爾，卻靠建立創新團隊和控管流程的方法，建立起全球最成功的設計公司。
二十六年前，當時沒沒無聞的英國設計師比爾(Bill Moggridge)，設計出全世界第一台筆記型電腦-GRiD Compess 1100，一台要價一萬美金，兩年後，才找到第一個買主。
二十六年後，他當年的創新設計，已經在台灣成為年產值千億的產業，每年數千萬台新問世的筆記型電腦，設計理念和基本架構，仍然和他當年的設計相去不遠。
過去二十六，比爾創造出一個又一個影響世界的設計：他替蘋果電腦創辦人賈伯斯(Steven Jobs)打造第一台蘋果電腦，法拉利找他設計跑車，甚至AT&T都要請他幫忙設計新一代的電信服務流程。
他最大的成就，是打造了全球最重要的設計公司IDEO，別人專精設計一類產品，就已經是一大挑戰，IDEO卻能設計三十四類各種不同產品，範圍從醫院到電腦軟體。過去幾年他們頻頻得獎，光是一九九九年，他們就得到二十四個全球設計大獎。二OO四年，美國《商業週刊》的封面故事「設計的力量」稱讚IDEO「他們不只是設計公司，已經是頂尖企管顧問公司，像麥肯錫公司的對手。」因為他們發展出來的創意流程，幫顧客解決問題，不下於企管顧問公司。
去年這家公司營業額為八千二百萬美元(約含新台幣二十六億二千萬元)，擁有五百名員工。
當筆記型電腦設計大師遇上苦思創新之路的筆記型電腦代工王國，我們能從他身上，學到什麼創新的秘密？
上個星期他在台北有兩場演講，台下的設計師紛紛提問：「我們只是一家台灣的小公司，接觸不到全球的終端消費者，怎設計出讓全球消費者經驗的產品？」
比爾大笑，「這不是藉口，當年我設計出筆記型電腦的時候，公司只有七個人，我們也沒辦法知道全世界的消費者要什麼，要去問，去想，去觀察，才能確定你手上的事最好的答案！」
創新秘訣一：五大步驟流程 把創意變成可控制的風險
「創新最難的是什麼？」在本刊專訪中，記者問他。他的回答是，「就是創造全新產品過程中的不確定！」他舉例，設計人員最興奮的，是做出「從沒有做過的」
創新，但讓經營管理階層最頭痛的也是「從沒人做過」風險。
八O年代，當所有設計公司還停留在注重外觀和寄望明星人才時，比爾卻發展出一套名為互動設計的概念，把創意變成一個可控制風險的過程。「我們的核心，其實就在流程和團隊，」比爾說，「只要照著我們的流程，就一定能設計出產品。」我們的方法分成五個基本步驟：認清市場、觀察消費者現有需求、把概念做成圓型、不斷重複評估和改進原型、推動新產品上市。
其中最重要的步驟，就是「原型」，也是IDEO成功的關鍵概念。比爾將之稱為「創新的潤滑」。
他指出，與其告訴公司「給我一百萬美元，我會做出個全新的東西。」不如說，「為什麼我們不試著在下個星期，先做個原型出來，往這個方向試一點點，你一個星期後就可以看到東西，這只要五千美元。」原型做出來，把概念放回消費者手上測試，從現場找到答案，是「最簡單、直接測試創新的概念的好方法。」比爾解釋。
像設計PDA的操作介面，IDEO的團隊不是等程式人員開發完程式，在把產品交給消費者測試，而是隨手抓起一張便條紙，畫上下一代的螢幕介面，貼在PDA上，和其他人討論這種方式是否值得保留，「我們很少做統計調查，點子只有分好、壞，要不要進一步評估。」比爾說。
一九九九年時，我們曾經接受美國ABC電視台的挑戰，重新設計一台全新的超市購物車。
這個設計的難度在於，除了要考慮使用的舒適程度、兒童安全、在各種超市都要能方便使用、而且維護成本要低。IDEO召集了工程、互動設計、人體工學專家和工業設計專家設計，把購物車上醜陋的大鐵籃拿掉，換上可替換的摩登白色塑膠箱，甚至創造一塊小孩在購物車上玩耍的空間。他們從現場觀察開始，不斷按流程修改原型，紙花了四天，就完成了新的設計。
從測試原型十幾年累積的觀察和分析手法，他們還做成五十一張紙牌，供設計師參考，把原型放回消費者手上時，該如何評估效果。
創新秘訣二：建議跨界團隊 打破知識分享的障礙
不過，所有判斷都要靠團隊運用，「要建立好的團隊，最重要的是打破知識分享的障礙，這才是IDEO真正秘訣所在。」他指出。
IDEO的設計團隊包括人類學家、工程師、經營專家、工程設計專家等不同角色，「他們引進社會科學等早期研究人力上的布局和投資，比其他人多得多。」明基設計總監王千睿觀察。
每次設計，他們都會找五到六個不同領域的專家組成一個小組，盡情激盪不同的想法。因此IDEO甚至連醫院都可以設計，二OO三年，美國最大的醫療組織Kaiser Permanente，找IDEO幫他們重新設計下一代醫院。因為他們希望病人對醫院的滿意度能更提升，卻找不到創新的解決辦法。
IDEO派了社會學家、心理學家、建築師、設計師跟醫生一起觀察醫院，輪流扮成病人，討論醫院和病人的需求。他們從心理學家的角度發現，在接受治療之前，因為診間空間太小，病人是獨自一人接受治療，沒有親友的陪伴，病人很快就會覺得緊張、焦慮。從社會學的討論則發現，病人幾乎半裸的躺在病床上，被尖銳的針頭包圍，他們持續很長一段時間。經營管理專家則發現，醫院的動線不構明確，降低了醫生的工作效率。
在IDEO分析後，把診間的空間加大，讓親屬可以陪病接受治療，還增加了醫護人員的專用迴廊，加快下一代醫院的工作效率。
給台灣的建議：多讓不同專業的人才合作
從比爾的眼中，現在台灣所有大型公司，都有設計部門，整個設計的量是在向上走的。
他覺得台灣在創新上的障礙，不在投資金額的多少，「我在台灣看過不少設計中心，他們的問題在於，只有設計的人在做設計，公司裡起他部門的人，參與的很少。」比爾說。
他認為要替創新打基礎，就要改變公司文化，開始建立團隊，建立能夠跨部門合作的平台，讓各種不同專業的員工，一起合作。
一九九二年時，宏碁曾找IDEO做設計，當時宏碁沒有栽培設計團隊的長期計畫，只是以產品開發為單位，結果不了了之，花二百五十萬元請IDEO設計出的產品甚至沒有上市。
但是三星（Samsung）則是個成功的例子：三星在一九九四前年開始大例投資栽培設計能力，「那個年代，韓國的產品的印象，只是三流水準。」王千睿回憶，但三星不但派設計師到美國跟IDEO的內部人員學設計，還在內部成立學院，透過持續的教學和討論，拆掉內部激發創意的障礙，十年後，三星跳出中國低價產品和美日高階品牌的夾殺，成為威脅新力（Sony）的一線品牌。
IDEO進兩年在上海開設了中國分公司，把創新的競爭思維從美國帶到亞洲，比爾說：「現在所有的資訊產品都在匯流，設計就變得更挑戰。台灣正在往這個方向前進，就需要更多的跨領域合作設計。」
比爾：創意要成功，先把你的專業掛在門外
IDEO成功的關鍵，就是能把各領域人才匯集，激發出創意。建立團隊的秘訣何在？比爾在接受《商業周刊》專訪時，具體提出許多值得參考的建議。以下是專訪摘要：
《商業周刊》問（以下簡稱問）：你們怎麼建立團隊？
比爾答（以下簡稱答）：這需要練習，我們一九九一年成立IDEO，前幾年我們都在練習建立團隊，把人放進同一個房間，讓他們彼此合作，而不是分成各個部門，讓他們獨立作業。通常一個團隊要花五年，才能真的很順暢的合作。要五年才能知道對方的貢獻在哪裡，這樣團隊才會變得有最高的生產力。
問：是人和人之間的化學作用（chemistry），激發了創造力？
答：對，chemistry是個好字。我們有個內部標語，check your discipline at the door(把你的專業掛在門外)，就像你進門時把大一掛在門外一樣，我們每一個人都有自己的專業，但當我們一起工作時，他們不會說「我是XXX」，我們會要求他們把自己的專業跨在門外，充分合作，不要管點子究竟是誰提出的。這不是要他們真的忘記自己的本行，只是不要限制他們的思考。這種自然的交流，是團隊合作的最重要基礎。我想很多公司都忘記了這個原則。只有學術界需要靠分科，教出專精一門的學生，但這是很窄的視野。當你畢業，進入公司的某個部門，你的視野仍然是窄的，所以當有人跟你講一個完全不同的點子，你其實一點也聽不懂他在說什麼，所以設計師和管理人員不理解對方，只是這個問題的結果。
問：怎樣找到好的設計人才？
答：我們有個尋找人才的流程。我們跟大學有很密切的關係，我和另一個創辦人都在學校教書，我把這稱為「三年面試」，你可以從中找到最好的人才加入，另外我們會請覺得不錯的人，參加一個兩天的面試，然後讓他跟我們一起工作半年，判斷他們是否適合當設計師。
問：在組成團隊上，還有其他的原則嗎？
答：我們一直都在尋找T型人才（T-shape People），這種人在自己的專業領域裡，根基打得很深，同時他們對跨領域的合作很有興趣，願意合作，如果他們是I行人才（I-shape people），只對自己的領域有興趣，那他們就該待在實驗室裡，做自己的研究。有些人不只一個專業，有些人同時有人文和工程面的專長，同時又對不同領域有興趣，就更像數學裡的兀（笑）
發表文章
