數位時代 2006/12 撰文＝賴珍琳
全球首部手提電腦、IDEO創辦人比爾．莫格里吉日前接受研華科技邀請，來台參加研討會與演講。《數位時代雙週》特別專訪這位工業設計大師，對向來將設計焦點停留於造型層次的台灣業界，提出箴言。
十一月上旬，研華科技邀請工業設計大師──IDEO創辦人比爾．莫格里吉（Bill Moggridge）來台舉行研討會與演講活動，為台灣設計師把脈。
莫格里吉最廣為人知的的身份有三：一是在一九八一年設計出全球首部手提電腦GRiD Compass，成為備受尊崇的工業設計領袖；二是一九九一年與另外兩家設計公司合併，成立了全世界最大的設計公司IDEO；三是互動設計（Interaction Design)觀念的先驅，開創以介面設計融合於產品發展中的觀念，領導業界。
設計不能只停留在造型
「當我們想要做一件電子產品設計工作時，首先想到的不該是與外型設計相關的任務，如何引導使用者與產品互動才是重點。」莫格里吉的一番話，對於向來將設計焦點停留於造型層次的台灣業界，毋寧是一種當頭棒喝。
《數位時代雙週》專訪莫格里吉，深談互動設計在數位化時代的重要性、他對Web 2.0時代的觀察、IDEO的獨門創新秘訣，以及在史丹佛大學成立設計學院的宗旨。
Ｑ: 你在十四年前創造了「互動設計」（Interaction Design）這個詞彙，並將它變成設計學門中的專業。是什麼樣的契機，讓你體認到互動設計的重要性？
Ａ: 一九八一年，我參與世界第一台手提電腦GRiD Compass的設計團隊，是我最難忘的經驗。我花了很多時間調整外殼、螢幕大小、鍵盤位置，務求符合人體工學，讓電腦不但小到可以放在行李箱中帶走，也方便使用。完成模型之後，每個人都覺得非常高興。但是當我坐下來開機時，卻發現開機軟體實在非常難用。這件事讓我領悟，「互動設計」會是使用者經驗中重要的一環。
Ｑ: 你眼中互動設計的最佳範例是什麼？
Ａ: iPod。許多人認為iPod產品設計很成功，但對我而言，蘋果電腦（Apple）三年前發展出的iTunes，才是第一個具有互動設計概念的音樂播放程式。
網路創造了新的互動方式
Ｑ: 在網路產業是否也有好的例子，展示互動設計的重要性？
Ａ: 我在二○○二年訪問Google兩位創辦人佩吉（Larry Page）與布林（Sergey Brin）時，他們才從史丹佛畢業沒多久。當時我就發覺，這家網路公司非常專注於搜尋事業，這在今天看來容易，但在當年卻是領先時代的想法。當時其他入口網站簡直是五光十色，到處都是彈跳式廣告，Google頁面卻非常簡單。布林說，他們花了很多時間拉掉網頁上的東西，即便推出很多新服務，也力求畫面簡單清楚。Google網頁的十項設計原則中，有四項是關於互動設計的，這些準則非常簡單，也是他們成功的訣竅。
Ｑ: 談到網路，就不能不談Web 2.0。Web 2.0是否為網路創造了新的互動方式？
Ａ: Web 2.0時代的社群是個非常有趣的現象，我認為社群的出現，是對於一種網路力量的承諾（Community is the promise to the internet.）。網路一開始是軍事用途，後來是學術使用，都是用來做訊息交換、資訊引導。使用者從網路上可以讀取其他人電腦裡面的檔案，這有點像搭乘巴士去看不同的風景。但一直到World Wide Web出現，網路才有了共同溝通介面。
我的書中訪問史丹佛大學電腦科學教授Terry Winogard（編按：Google創辦人佩吉的老師），他用三種我們與世界互動的方式，來比喻人與網路的互動。第一是「操作」（manipulation），例如滑鼠就像是我們的手，可以移動、刪除物件，這是互動的基礎方式；第二是「移動」（locomotion），在Web 1.0時代中網路創造了新的空間，我們最常做的事情是瀏覽，從這個網站逛到那個網站；第三是「對話」（conversation），你發出一個訊息之後，其他人加以回應。
在Web 1.0的時代裡，網路聊天室裡充斥著對話，但是內容令人沮喪。在Web 2.0時代發生的大事，就是串流語音與視訊（streaming video and audio）的興起。另一個變革，就是使用者可以直接編寫程式語言，以調整網路應用程式，更改使用網路的方式（編按：例如Ajax）。這兩件事重新開啟了對話的可能，讓網路社群能夠快速崛起、長久存在，於是網路有機會真正成為虛擬的公共論壇。
創新無法憑藉單一種思考
Ｑ: 二○○四年五月美國《商業週刊》（Business Week）以IDEO為封面故事〈設計的力量〉一文中，認為IDEO已經不僅是一家設計服務公司，甚至是麥肯錫等顧問公司的對手。你如何看待這樣的說法？
Ａ: 是的。過去客戶來找IDEO會說：「我們已經有了某個點子，請你們幫忙做出來。」現在客戶會說：「我不確定我們要什麼，請幫我們設計。」我們會用IDEO獨創的創意發想流程提出解決之道，從觀察、腦力激盪、快速製作原型、重複評估、改良原型和實際執行等五個步驟。
Ｑ: 傳統管理顧問公司與IDEO這樣的設計服務公司，究竟有何根本性的不同？
Ａ: 如果你將IDEO與麥肯錫相比，相同之處是我們都是協助企業創新的顧問公司，我們會問企業同樣的問題：「我們能提供什麼服務，來幫助你們迎向未來？」麥肯錫專長在於企業組織架構，而IDEO則擅長幫助企業設計新服務。因此麥肯錫提供企業組織重整方案、一個書面報告，而IDEO卻可以塑造一個「可看見」的產品模型或服務，企業可以看到實際的物件並有所回應：「嗯，這跟我們所想像的一樣。」或者他們會說：「這完全行不通。」
Ｑ: 從一個設計師到世界最大設計公司創辦人，你的職業生涯以設計為中心，經歷許多轉折。你現在的目標是什麼？
Ａ: 剛從學校畢業時，我的願望是做一個好的設計師，有機會設計任何東西，一直到我死為止。而後我成立了自己的公司，成為一個設計管理者。現在我與IDEO另一位創辦人大衛．凱利（David Kelley）在史丹佛設立了D School設計學院，倡導「設計性思考」（Design thinking）這種方法論。設計一輛車子、一張桌子是很簡單的，但要設計一項服務、一套系統卻是困難的，這些無法憑藉單一種思考模式就能創新，所以我們需要跨領域的人才，需要軟硬體工程師、社會心理學家、語言學家等各種專才一起工作，這些人共事所創造出的效能非常龐大。設計是一切，一切都可以設計（Design is everything, and everything is design.）。
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